Capítulo 15 - Treinamento E Desenvolvimento Profissional

Capítulo 15 - Treinamento e desenvolvimento profissional

Abdul Halim e Md. Mozahar Ali

Abdul Halim é professor do Departamento de Extensão Agrícola e Diretor do Centro de Extensão da Universidade Agrícola de Bangladesh em Mymensingh, Bangladesh. Md. Mozahar Ali é Professor Assistente (Extensão Agrícola) no Instituto de Formação de Pós-Graduação, Universidade Agrícola de Bangladesh, Mymensingh, Bangladesh.

O treinamento é o processo de adquirir habilidades específicas para executar um trabalho melhor (Jucious, 1963). Ajuda as pessoas a se tornarem qualificadas e proficientes em fazer alguns trabalhos (Dahama, 1979). Normalmente, uma organização facilita a aprendizagem dos funcionários através de treinamento, de modo que seu comportamento modificado contribui para a consecução dos objetivos e metas da organização. Van Dersal (1962) definiu o treinamento como o processo de ensinar, informar ou educar as pessoas para que (1) elas se tornem o mais qualificadas possível para fazer o seu trabalho e (2) se qualificam para desempenhar cargos de maior dificuldade Responsabilidade.

Flippo (1961) diferenciou entre educação e treinamento, localizando-os nos dois extremos de um contínuo de desenvolvimento de pessoal que vai de uma educação geral a uma formação específica. Embora o treinamento esteja relacionado com aquelas atividades que são projetadas melhorar o desempenho humano no trabalho que os empregados estão fazendo atualmente ou estão sendo contratados para fazer, a instrução é concernida com o conhecimento e a compreensão gerais crescentes do ambiente total. A educação é o desenvolvimento da mente humana, e aumenta os poderes de observação, análise, integração, compreensão, tomada de decisão e adaptação a novas situações.

Teorias de aprendizagem e formação

As teorias de aprendizagem são os materiais básicos que são aplicados geralmente em todas as atividades educacionais e de formação. Quanto mais se entende teorias de aprendizagem, melhor ele ou ela será capaz de tomar decisões e aplicá-los para alcançar os objetivos. Os behavioristas, os cognitivistas e os humanistas enfatizam diferentes aspectos do processo ensino-aprendizagem em suas abordagens. Enquanto os behavioristas enfatizam condições externas (ambiente) resultando em observações e mudanças mensuráveis ​​no comportamento, os cognitivistas estão mais preocupados com como a mente trabalha (processos mentais como codificar, categorizar e representar informações na memória). Os humanistas, por outro lado, enfatizam os aspectos afetivos (por exemplo, emoções, atitudes) do comportamento humano que influenciam a aprendizagem (IRRI, 1990). Nos sistemas de extensão, o treinamento efetivo deve ser capaz de cuidar de todas as teorias de aprendizagem, a fim de mudar a ação, crença e componentes de conhecimento de um trainee simultaneamente. A Andragogia (uma teoria da aprendizagem de adultos) é usualmente usada em vez da pedagogia (uma teoria da aprendizagem de crianças) no treinamento de extensão.

Abordagem de formação

Existem três abordagens para a formação: (1) a abordagem tradicional, (2) a abordagem experiencial e (3) a abordagem baseada em desempenho (Rama, Etling, Bowen, 1993). Na abordagem tradicional, a equipe de treinamento projeta os objetivos, conteúdos, técnicas de ensino, atribuições, planos de aula, motivação, testes e avaliação. O foco neste modelo é a intervenção da equipe de treinamento. Na abordagem experiencial, o formador incorpora experiências em que o aluno se torna activo e influencia o processo de formação. Ao contrário da abordagem acadêmica inerente ao modelo tradicional, o treinamento experiencial enfatiza situações reais ou simuladas nas quais os formandos eventualmente irão operar. Neste modelo, os objectivos e outros elementos de formação são determinados em conjunto pelos formadores e formandos. Os formadores servem principalmente como facilitadores, catalisadores ou pessoas-recurso. Na abordagem de treinamento baseada no desempenho, os objetivos são medidos através da obtenção de um determinado nível de proficiência em vez de passar notas dos formandos. A ênfase é dada à aquisição de habilidades observáveis ​​específicas para uma tarefa. Este modelo de educação de professores baseado em desempenho (PBTE), desenvolvido por Elam (1971), é principalmente de tarefas ou de habilidades centradas e também é aplicável a organizações educacionais não-formais como extensão.

Pessoal de extensão em todo o mundo que necessita de formação

Em todo o mundo, existem atualmente mais de 600.000 extensionistas, formados por pessoal administrativo, especialistas em matéria de assunto (SMS), trabalhadores de campo e algumas pessoas não identificadas de uso múltiplo; Os países da Ásia e do Pacífico absorveram mais de 70% deles (Bahal, Swanson, Earner, 1992). A percentagem de pessoal de extensão por posição, tal como relatada por Swanson, Earner e Bahal (1990), foi de 7 por cento administrativos, 14 por cento de SMS e 79 por cento de pessoal de campo, com diferenças regionais. Quase 13% dos extensionistas são mulheres, com diferenças regionais significativas (Bahal et al., 1992). A proporção de SMS para o pessoal de campo também é baixa na Ásia, África, Oriente Próximo e países da América Latina, variando de cerca de 1:11 a 1:14. A relação entre os países da Europa e da América do Norte varia de 1: 1,5 a 1: 1,6. A proporção mundial de SMS para o pessoal de campo é de 1: 11,5 (Swanson et al., 1990).

São notáveis ​​deficiências no conhecimento, habilidades e habilidades entre o pessoal de extensão, particularmente aqueles da Ásia, África e América Latina. Cerca de 39 por cento do pessoal de extensão em todo o mundo tem um nível secundário e 33 por cento um ensino intermediário (Bahal et al., 1992). Além disso, em cada região, há muita variação nas qualificações académicas básicas dos extensionistas de linha de frente, SMS e administradores. As diferenças no treinamento recebido são também largas. Na África, a maioria dos extensionistas de linha de frente ainda tem apenas um diploma de escola secundária (Bahal et al., 1992). A má formação educacional do pessoal de extensão necessita de formação regular.

Tipos de treinamento

O treinamento pode, em geral, ser categorizado em dois tipos: treinamento de preservice e treinamento em serviço. Preservice formação é mais acadêmica na natureza e é oferecido por instituições formais seguindo currículos definitivos e programas por um certo período de tempo para oferecer um diploma formal. O treinamento em serviço, por outro lado, é oferecido pela organização de tempos em tempos para o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos operadores históricos.

Treinamento de Preservação

Formação Preservice é um processo através do qual os indivíduos são feitos prontos para entrar em um certo tipo de trabalho profissional, como agricultura, medicina ou engenharia. Eles têm que freqüentar as aulas regulares em uma instituição formal e precisam completar um currículo definido e cursos com sucesso para receber um diploma ou diploma formal. Eles não têm direito a obter um emprego profissional, a menos que possam obter um certificado, diploma ou grau da instituição apropriada. Os conteúdos de treinamento de preservação enfatizam principalmente assuntos técnicos como culturas, criação de animais e pescas, além de habilidades pedagógicas para preparar os alunos para trabalhar na agricultura.

Em geral, estão disponíveis dois tipos de formação para o pessoal agrícola. Estes são (1) grau (pelo menos um grau de bacharel em agricultura ou campo relacionado), que é oferecido geralmente por quatro anos por uma universidade ou uma faculdade agrícola; E (2) nível de diploma, que é oferecido principalmente pelas escolas de agricultura por um período de dois a três anos. O ponto de entrada para o primeiro é normalmente doze anos de escolaridade e para os últimos dez anos de escolaridade.

Treinamento em Serviços e Desenvolvimento de Pessoal

Formação em serviço é um processo de desenvolvimento de pessoal com a finalidade de melhorar o desempenho de um titular ocupando um cargo com responsabilidades de trabalho atribuído. Promove o crescimento profissional dos indivíduos. "É um programa destinado a fortalecer as competências dos extensionistas enquanto estão no trabalho" (Malone, 1984, p.209). O treinamento em serviço é uma série de atividades centradas no problema, orientadas para o aluno e tempo limitado que proporcionam a oportunidade de desenvolver um sentido de propósito, ampliar a percepção da clientela e aumentar a capacidade de adquirir conhecimento e domínio das técnicas.

O treinamento em serviço pode ser categorizado em cinco tipos diferentes: (1) treinamento de indução ou orientação, (2) treinamento de base, (3) treinamento no local de trabalho, (4) treinamento de atualização ou manutenção e (5) treinamento de desenvolvimento de carreira . Todos estes tipos de formação são necessários para o bom desenvolvimento do pessoal de extensão ao longo da sua vida útil.

Treinamento de Indução ou Orientação. O treinamento de indução é dado imediatamente após o emprego para introduzir os novos membros da equipe de extensão para suas posições. Ele começa no primeiro dia em que o novo funcionário está no trabalho (Rogers Olmsted, 1957). Este tipo de treinamento tem como objetivo familiarizar o novo funcionário com a organização e seu pessoal. O treinamento de indução para todo o pessoal novo deve desenvolver uma atitude da dedicação pessoal ao serviço dos povos e da organização. Este tipo de treinamento complementa qualquer treinamento de preservação que o novo pessoal possa ter tido (Halim e Ali, 1988). Quanto às características de um novo empregado. Van Dersal (1962) disse que quando as pessoas começam a trabalhar em uma organização pela primeira vez, elas estão ansiosas para saber que tipo de roupa elas estão entrando, o que elas devem fazer e com quem elas trabalharão. Eles são susceptíveis de ser mais atento e de mente aberta do que os funcionários experientes. Na verdade, o momento mais favorável para ganhar a atenção dos funcionários e para moldar bons hábitos entre eles é quando eles são novos para o trabalho.

Treinamento da Fundação. O treinamento da fundação é um treinamento em serviço, que também é apropriado para o pessoal recém recrutado. Além da competência técnica e da instrução de rotina sobre a organização, cada funcionário precisa de algum conhecimento profissional sobre várias regras e regulamentos do governo, transações financeiras, capacidade administrativa, habilidades de comunicação, capacidade de liderança, coordenação e cooperação entre instituições e seu mecanismo de vinculação , e assim por diante. O treinamento da fundação é feito disponível aos empregados para reforçar a fundação de sua carreira do serviço. Esta formação é normalmente fornecida numa fase inicial da vida útil.

Manutenção ou Atualização. Este treinamento é oferecido para atualizar e manter o conhecimento especializado dos titulares. O treinamento de aperfeiçoamento mantém atualizados os especialistas, administradores, agentes de assuntos, supervisores de extensão e trabalhadores da linha de frente, o que lhes permite agregar conhecimentos e habilidades que já possuem. A manutenção ou o treinamento de reciclagem geralmente lida com novas informações e novos métodos, bem como a revisão de materiais mais antigos. Este tipo de treinamento é necessário tanto para manter os funcionários no auge de sua possível produção e para impedi-los de entrar em uma rotina (Van Dersal, 1962).

Treinamento On-the-Job. Trata-se de treinamento ad hoc ou programado regularmente, como treinamento quinzenal sob o sistema de extensão de treinamento e visita (TV), e é fornecido pelo oficial superior ou pelos especialistas em assuntos ao pessoal de campo subordinado. Esta formação é geralmente problema ou tecnologia orientada e pode incluir apresentações formais, discussão informal e oportunidades para experimentar novas habilidades e conhecimentos no campo. O oficial superior, administrador ou especialista em assuntos de cada departamento de extensão deve desempenhar um papel na prestação de treinamento on-the-job ao pessoal durante a realização de atividades normais do dia-a-dia.

Carreira ou Treinamento de Desenvolvimento. Este tipo de treinamento em serviço é projetado para melhorar o conhecimento, habilidades e habilidade dos funcionários para ajudá-los a assumir maior responsabilidade em posições mais elevadas. A formação é organizada por departamentos para os extensionistas bem sucedidos, em todos os níveis, para a sua própria educação contínua e desenvolvimento profissional. Malone (1984) opinou que os serviços de extensão que proporcionam a oportunidade a todo o pessoal para preparar um plano de treinamento profissional receberão os benefícios de ter funcionários mais tempo e mais satisfeitos, o que aumenta a eficácia ea eficiência de um serviço de extensão. Malone afirmou que "o desenvolvimento de carreira é o ato de adquirir informações e recursos que permitem planejar um programa de aprendizagem ao longo da vida relacionado à sua vida profissional" (p.216). Embora os extensionistas sejam responsáveis ​​pela concepção de sua própria educação para o desenvolvimento de carreira, a organização de extensão às vezes estabelece alguns critérios e oferece oportunidades para o pessoal, oferecendo opções.

Fases de treinamento

O treinamento é um processo circular que começa com a identificação das necessidades e após um certo número de etapas termina com a avaliação da atividade de treinamento. Uma mudança ou deficiência em qualquer etapa do processo de treinamento afeta todo o sistema e, portanto, é importante para um treinador ter um entendimento claro sobre todas as fases e etapas do processo de treinamento. No sentido mais amplo, há três fases de um processo de treinamento: planejamento, implementação e avaliação.

Fase de Planejamento

A fase de planejamento engloba diversas atividades, duas das quais - identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento curricular - são muito importantes.

Identificação de Necessidades de Treinamento. A necessidade de treinamento é uma condição em que existe uma lacuna entre "o que é" e "o que deve ser" em termos de conhecimento, habilidades, atitudes e comportamento dos operadores históricos para uma situação particular em um ponto no tempo. Essa lacuna é chamada de "problema", que geralmente ocorre quando existe uma diferença entre "desempenho desejado" e "desempenho real". O processo de identificação das necessidades auxilia os formadores a certificarem-se de que combinaram um programa de formação com um problema de formação. Por exemplo, os extensionistas agrícolas (AEOs) estão dando treinamento aos extensionistas de aldeia (VEWs), mas o desempenho dos VEWs não está melhorando. As razões podem ser:

1. Os OEA carecem de conhecimentos específicos.

2. Os OEA não conduzem bem a formação.

3. O centro de treinamento carece de facilidades de treinamento.

4. Os VEWs são organizados para não funcionar corretamente até que suas demandas sejam satisfeitas pelo governo.

Os dois primeiros problemas estão relacionados ao conhecimento e habilidades e podem ser resolvidos de forma eficaz por um programa de treinamento, mas o terceiro e quarto problemas precisam de atenção do governo para resolver.

A identificação das necessidades de treinamento é possível através de diferentes procedimentos analíticos. Os principais procedimentos utilizados para determinar as necessidades de formação são os seguintes:

A análise organizacional determina onde a ênfase do treinamento deve ser colocada dentro da organização e é baseada nos objetivos de uma organização. Em relação ao que se deve fazer na análise de uma organização, McGhee e Thayer (1961) sugerem quatro etapas:

1. Declarar as metas e objetivos de uma organização

2. Análise dos recursos humanos

3. Analisando índices de eficiência

4. Analisar o clima organizacional

Os resultados dessas análises são então comparados com os objetivos da organização. Essas comparações apontam para áreas específicas nas quais a formação é necessária.

A análise individual destina-se a identificar necessidades de formação específicas para um indivíduo ou grupo de trabalhadores, de modo a que a formação possa ser adaptada às suas necessidades. Esta análise centra-se nos indivíduos e nas suas necessidades específicas relativas às competências, conhecimentos ou atitudes que devem desenvolver para desempenhar as tarefas que lhes foram atribuídas. Os métodos ou técnicas possíveis para análise individual incluem avaliação de desempenho, entrevistas, questionários, testes, análise de comportamento, conversas informais, checklist, aconselhamento, incidentes críticos, registro, pesquisas e observações.

A análise de grupo inclui uma série de técnicas nas quais um grupo de funcionários bem informados discute diferentes aspectos da organização, os funcionários e as tarefas para identificar as principais discrepâncias na consecução de metas predeterminadas para cada um deles com vistas a avaliar as necessidades de treinamento como Distinguindo-se de outras mudanças necessárias para remover essas discrepâncias. As técnicas principais que são usadas nesta aproximação são brainstorming, zumbido, cardsorts, comitê consultivo, conferências, clínica do problema, role playing, simulação, forças de tarefa, oficinas, e assim por diante.

Muitos problemas existem em uma organização, mas alguns problemas não podem ser resolvidos por treinamento. Após uma análise preliminar das necessidades, que dá prováveis ​​causas e soluções, os resultados devem ser verificados com o pessoal envolvido da organização para determinar se a formação é uma ação apropriada para resolver esse problema.

Desenvolvimento Curricular. Esta é a parte mais importante de um programa de treinamento depois que uma necessidade de treinamento foi identificada. O currículo especifica o que será ensinado e como ele será ensinado. Ele fornece a estrutura e a base do treinamento. A primeira fase do desenvolvimento do currículo determina o que será ensinado, ou seja, o conteúdo do treinamento.

Uma vez que as necessidades de treinamento foram identificadas e as atividades de treinamento foram decididas como parte da solução, uma análise de necessidades deve ser feita para determinar os requisitos de conhecimento, habilidades e atitude e deficiências de desempenho. O procedimento de análise de necessidades envolve a quebra do "problema de treinamento" em suas partes básicas em diferentes fases sucessivas para identificar e compreender os componentes importantes em cada fase. Em última análise, leva a identificar e compreender o conteúdo do treinamento. O processo de análise das necessidades de treinamento pode ser dividido em três fases analíticas distintas: análise de tarefas, análise de tarefas e análise de conhecimento e destreza de habilidades.

A. Análise do trabalho. A análise do trabalho é um método de determinar as áreas principais das tarefas onde o treinamento pode ser necessário (veja a folha de trabalho do JA). Envolve a dissecação de um trabalho em seus eventos ou partes componentes. Essa análise permite que um instrutor compreenda melhor o que um funcionário faz em uma organização. A análise do trabalho envolve a "identificação da tarefa" de um trabalho em particular (Wentling, 1992). As técnicas utilizadas na identificação da tarefa incluem questionário de trabalho, entrevista, observação participante, amostragem de trabalho, auditoria de trabalho e discussão em pequenos grupos. As etapas a seguir podem fornecer um guia para concluir a análise do trabalho:

1. Identificar o trabalho que deve ser objecto da análise. Isso envolve a definição do ponto focal para a análise do trabalho. Pode incluir todo o trabalho de um grupo de funcionários ou apenas um segmento específico de seu trabalho.

2. Prepare uma lista de tarefas que podem ser feitas seguindo abordagens e métodos diferentes. Quatro abordagens podem ser usadas para identificar tarefas de trabalho: (1) especialistas identificar e listar tarefas críticas, (2) observações e entrevistas são conduzidas com funcionários, (3) reuniões com representantes de grupo, e (4) uma lista tentativa de tarefa é Revisados ​​pelos funcionários e seus supervisores.

3. Verifique as tarefas. O projecto de lista de tarefas deve ser verificado por peritos, trabalhadores e supervisores no processo de análise. Isso pode ser feito através de revisão de especialistas, discussões em pequenos grupos e entrevistas. Quando as tarefas são verificadas, uma lista final de tarefas de trabalho é preparada.

4. Determine a freqüência. Os trabalhadores e super visores podem preencher um formulário indicando com que freqüência cada tarefa em um trabalho é realizada. Escalas diferentes, como "raramente", "ocasionalmente", "semanalmente a mensal", "diário para semanal" e "diariamente" podem ser usadas para quantificar a intensidade de uma tarefa realizada.

5. Determine a importância. Nem todas as tarefas são igualmente importantes para um trabalho. Uma tarefa ocasionalmente realizada pode ser muito importante. Portanto, uma classificação de importância relativa é útil juntamente com a classificação de freqüência. Uma escala como "marginalmente importante", "moderadamente importante" e "extremamente importante" pode ser usada para determinar a importância relativa das tarefas de trabalho.

6. Estimar a dificuldade de aprendizagem. Uma estimativa da dificuldade de aprendizagem é outra dimensão da análise tarefa-tarefa. Ele mostra ao treinador a percepção dos funcionários da dificuldade, que pode ser diferente da própria percepção do treinador. Uma escala como "fácil", "moderadamente difícil", "muito difícil" e "extremamente difícil" pode ser usada para determinar os índices de dificuldade de tarefas de trabalho.

7. Calcule a pontuação total. Isso pode ser feito simplesmente adicionando as pontuações de freqüência, importância e dificuldade de aprendizagem para cada tarefa. A coluna de pontuação total em uma planilha indica as tarefas prioritárias para treinamento se estes são problemas de treinamento.

8. Reveja as conclusões. Os resultados da análise tarefa-tarefa devem ser discutidos com pessoas significativas no sistema de treinamento, incluindo líderes governamentais, diretores de programas e outros interessados ​​em treinamento relacionado.

B. Análise de tarefas. A saída da análise de trabalho é uma lista de tarefas de trabalho largas, com base na importância, dificuldade de aprendizagem e freqüência de fazer a tarefa. Cada tarefa é um conjunto complexo de procedimentos em si mesma e, portanto, precisa de mais análise para descobrir qual segmento específico da tarefa é crítico na concepção de um programa de treinamento. Para fazer isso, é necessário seguir um método chamado análise de tarefas, que é semelhante à análise de trabalho.

Os procedimentos de análise de tarefas incluem a preparação de uma planilha de análise de tarefas em branco, anotando o nome do trabalho no topo de cada folha e fazendo cópias. Cada um desses formulários será usado para quebrar e analisar cada uma das tarefas mais importantes do trabalho. Portanto, é necessário escrever uma tarefa importante identificada para treinamento em cada uma das planilhas de análise de tarefas e listar todas as partes componentes de cada tarefa em sua respectiva planilha de análise de tarefas. Isto é seguido pelas etapas usadas para análise de trabalho para descobrir a freqüência, importância e dificuldade de aprendizagem para cada etapa das tarefas. Em seguida, a pontuação para cada componente é colocada na coluna "pontuação total", e os resultados são discutidos com o pessoal envolvido na organização. Os processos de análise de tarefas e análise de tarefas são semelhantes entre si, portanto, o modelo para ambas as planilhas é o mesmo.

A diferença importante entre estas duas etapas de análise é que "a análise do trabalho nos ajuda a identificar os principais blocos de conteúdo a serem incluídos no treinamento, a análise da tarefa nos ajuda a entender o que é um bloco individual" (Wentling, 1992). Ambos são muito importantes para o processo de desenvolvimento curricular. O que precisa ser ensinado e quais os passos envolvidos no processo são completados por essas análises e compreendem as etapas principais no desenvolvimento do currículo.

C. Análise de conhecimentos e lacunas de competências. A análise de conhecimento ou lacuna de habilidades é um processo de determinação das necessidades de treinamento de cada funcionário em relação às tarefas importantes - etapas ou componentes das tarefas identificadas para treinamento (ver Folha de Trabalho de Análise de Desvantagem de Competências). A análise da lacuna de habilidades determina como os funcionários individuais qualificados ou proficientes estão nessas tarefas - etapas ou componentes, quantos indivíduos diferem do desempenho desejado e se precisam ou não de treinamento. Seria um desperdício de recursos e frustrante para o treinador e os formandos para projetar e oferecer treinamento sobre temas e habilidades onde os formandos já são capazes e proficientes. Uma lista de prioridades das tarefas identificadas para a formação de acordo com a pontuação total na análise do trabalho é feita. Em seguida, as etapas ou componentes que foram identificados em cada tarefa de análise de planilha estão listados na planilha de análise de lacunas de habilidade. Isto é seguido por classificação de cada componente de etapa em termos de proficiência atual do estagiário em uma escala de 1 a 5, como mostrado na legenda da planilha. Identificar os passos - componentes que parecem ter baixa proficiência é necessária porque há uma lacuna entre o que é desejado ea situação atual. Depois disso, faz-se uma revisão para refletir se a lacuna pode ser diminuída ou removida através de treinamento ou se o treinamento é o método mais apropriado. Podem existir alguns passos - componentes para os quais medidas diferentes da formação são mais apropriadas. Nesta fase, o pessoal-chave, tais como especialistas em matéria de assuntos, supervisores e especialistas em extensão, deve discutir as conclusões antes de finalizar o currículo. Isso ajuda a identificar diferentes perspectivas e a evitar erros ou preconceitos inadvertidos no desenvolvimento curricular.

As análises das necessidades de treinamento fornecem muitas coisas a um instrutor. As análises determinam os conteúdos do treinamento e como os alunos são deficientes nesses conteúdos, ea seqüência de tarefas fornece a seqüência de atividade de treinamento.

Planilha de Análise do Trabalho